Сервис доставки продуктов Instamart стал прибыльным, скопировав модель американского Instacart

В конце декабря 2017 года бывший аналитик Goldman Sachs Петр Федченков возвращался со встречи выпускников Гарвардской школы бизнеса. Из окна такси он смотрел на предновогоднюю Москву и вспоминал украшенный к Рождеству Бостон, где он учился в 2012–2014 годах. Во время учебы в США Федченков заинтересовался бизнесом американского сервиса по доставке продуктов из супермаркетов Instacart. В 2013 году вместе с партнерами, тоже бывшими инвестиционными аналитиками, Андреем и Дмитрием Жулиными они запустили в Москве похожий сервис с созвучным названием Instamart.

Партнеры вложили в запуск сервиса 15 млн рублей собственных накоплений. Инвесторами сервиса также выступили гендиректор и основатель Qiwi Сергей Солонин, экс-президент «Дикси» Илья Якубсон, а также Mail.ru Group и Gazprom Media Partners. В 2018 году оборот Instamart достиг 1 млрд рублей (на такую сумму пользователи сервиса купили продуктов), а выручка — 200 млн рублей.

На старте Instamart, вдохновившись примером американского Instacart, работающего по модели Uber, сделал ставку на фрилансеров. Любой желающий мог взять онлайн-заказ, собрать продукты по списку в супермаркете и доставить их на дом или в офис. Эта модель позволяла экономить на штатных курьерах. Федченков решил не делать наценок на товары, а зарабатывать благодаря платной доставке и наличию партнерских скидок в магазинах. Но с первым партнером — гипермаркетом Metro на проспекте Мира — договориться о скидке не удалось. Поэтому поначалу Instamart закупал у Metro продукты на тех же условиях, что и любые другие b2b-покупатели, но брал со своего клиента 10% от стоимости заказа.

От курьеров-фрилансеров тоже пришлось отказаться. «Стало ясно, что на случайных, необученных людей в этом деле полагаться нельзя. Доходило до того, что часть заказа в буквальном смысле съедалась курьером по дороге», — вспоминает Федченков. Тогда в компании решили принимать сотрудников в штат.

Первая команда сервиса состояла из двух менеджеров и сборщика. Технологическую платформу создавали разработчики на аутсорсе. Собственные средства основателей пошли на запуск проекта (MVP), тестирование основных гипотез, маркетинг. На старте Instamart доставлял пять–шесть заказов в день в четырехчасовые интервалы. К началу 2016 года число доставок увеличилось в среднем до 200 заказов в день, а к 2018-му выросло до 600 заказов, и они доставлялись уже в течение двух часов.

В начале 2018 года зампред правления Сбербанка (экс- гендиректор X5 Retail Group и бывший старший вице-президент Walmart Stores) Лев Хасис стал одним из крупных инвесторов Instamart (доля и сумма вложений не раскрывается). «В Instamart очень сильная команда, и это, пожалуй, даже важнее для инвесторов, чем перспективность бизнес-модели и потенциал рынка», — говорит Хасис. По словам Федченкова, инвестиции от Хасиса привлекались на расширение и усиление штата и на развитие в регионах. Федченков понимал: для этих целей нужен менеджер с операционным опытом в технологических компаниях.

Еще в Гарварде Федченков познакомился с Асаном Курмангужиным, а теперь общался с ним в Москве. До учебы в США Курмангужин возглавлял доставку в Lamoda, а после — направление по работе с водителями Gett Taxi в четырех странах. Федченков решил предложить Курмангужину сотрудничество. «Я не мог всерьез полагать, что мы сможем заинтересовать этого человека, — вспоминает он. — Операционный опыт Асана в технологиях подходил нам как нельзя лучше, в России есть еще пара профессионалов такого уровня». Решили, что Курмангужин выйдет поработать в Instamart на неделю, а потом они вместе решат, стоит ли продолжать сотрудничество. В итоге в феврале 2018 года новый топ-менеджер официально присоединился к команде.

Сооснователи Instamart поставили перед ним две задачи: достичь операционной прибыли и повысить качество сервиса. На момент прихода Курмангужина в компанию Instamart работал только в Москве и оборот по итогам 2017 года составлял 240 млн рублей. В России онлайн-продажи товаров повседневного спроса (FMCG) по итогам того года составляли всего 1%, но к 2022 году доля интернет-продаж, по прогнозу аналитиков Nielsen, достигнет 2,4%. «Перспективы у нас были большие», — говорит Курмангужин.

Первым делом он поставил задачи на квартал всем сотрудникам компании, кроме сборщиков и водителей. На первом же обсуждении половина сотрудников заявила гендиректору, что поставленные цели недостижимы. В итоге примерно за полгода команда обновилась почти на треть, а из 10 руководителей остались только трое. Курмангужин лично занимался поиском людей. Из «Яндекс.Такси» он пригласил эксперта по аналитическим данным Дмитрия Зборовского. Проанализировав процессы в компании, Зборовский предложил повысить минимальную сумму заказа с 1000 рублей до 2000 рублей и разделить заказы на «стандартные» и «сложные» исходя из веса и количества позиций. За «сложность» заказа ввели доплату: 99 рублей за каждые дополнительные пять позиций и 199 рублей за каждые дополнительные 50 кг. Это позволило на 60% увеличить сумму, которую Instamart зарабатывает на каждом заказе. В итоге во втором полугодии 2018 года сервис вышел на операционную прибыль.

Затем новый управленец решил сфокусироваться на работе с крупнейшими партнерами. За последние пару лет Instamart пытался напрямую работать с нишевыми ретейлерами и дистрибьюторами товаров, доставлять цветы, детские товары и еду из ресторанов.

«Мы рады, что поэкспериментировали и не затратили на это слишком много усилий, но в результате поняли, что нужен фокус на чем-то одном. Ключ к успеху в этом бизнесе — плотная сеть покрытия магазинами и хорошая логистика», — объясняет Федченков.

Ретейлер уровня Metro сразу становится популярным на Instamart. «Малоизвестных мы должны раскручивать сами. Это неинтересно», — резюмирует Федченков.

Одна из главных целей команды Курмангужина — доставлять товары клиентам из ближайших магазинов в часовой слот. «Мы уже делаем это в московских «ВкусВиллах», — говорит Курмангужин. У этой сети более 600 магазинов в Москве и регионах, и расстояние, которое проезжает водитель, сокращается за счет количества магазинов сети — так один человек за смену может выполнить почти вдвое больше рейсов. Instamart также возит пользователям заказы из «Ленты» и «Ашана». В конце 2018 — начале 2019 года доставка Instamart заработала в Казани, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Федченков объясняет: «Мы почувствовали, что бизнес отлажен настолько, что его можно масштабировать». В регионах Курмангужину удалось добиться снижения времени доставки на час за счет меньших расстояний и отсутствия пробок.

За последние несколько лет многие крупные ретейлеры обзавелись собственной доставкой. «Аналитики предрекали нам жесткую конкурентную борьбу, как только в интернете активизируются крупные представители продуктовой розницы, но наш опыт показывает, что с интернет-магазинами ретейлеров мы можем мирно сосуществовать. Такой же расклад и в США — Instacart успешно конкурирует не только с Walmart и Costco, но и с Amazon», — рассуждает Федченков. Мetro, первый ретейлер, который Instamart подключил к своему сервису, продолжает сотрудничество, несмотря на то что имеет свою службу доставки.

«Польза для Metro — это в первую очередь увеличение продаж. За счет сотрудничества с сервисами доставки мы расширяем клиентскую базу — это наши постоянные b2b-покупатели, а среди их клиентов могут быть и другие наши потенциальные клиенты», — объясняет Александр Федосов, директор по маркетингу Metro. Metro работает и с другими сервисами доставки продуктов: iGooods, Golama, «В Гастроном», «Комус» и еще более 20 сервисов. По словам Федосова, Instamart занимает существенную долю от продаж сети через сервисы доставки. Сотрудничество с сервисами доставки полезно для ретейлеров еще по одной причине. «Наши партнеры делятся с нами информацией об отсутствии товаров на полке в режиме реального времени, что полезно для Metro и дает возможность быстро реагировать и восполнять отсутствующий товар», — говорит Александр Федосов. По словам Курмангужина, примерно 7% позиций из интернет-заказа сборщики не находят в магазинах, что невыгодно как для сервиса, так и для ретейлеров. Работая с получаемыми данными, магазин перестает терять выручку. Курмангужин не исключает, что это может перерасти в дополнительный аналитический бизнес, но пока это не приоритет, и компания делится информацией с партнерами в обмен на увеличение скидки на закупку.

И Instamart, и другие независимые игроки рынка заметили всплеск спроса. За последние четыре месяца число заказов выросло вдвое, говорит Григорий Кунис, сооснователь проекта iGooods. «В 2018 году больше сервисов стали агитировать за онлайн-доставку, и работать стало легче, потому что основная сложность — помочь людям поменять многолетнюю привычку совершать покупки в магазине», — объясняет Кунис. Сам он в этом году впервые вывел свой сервис, существующий с 2015 года, за пределы Петербурга — теперь он работает в Белгороде, Казани, Оренбурге, Сургуте и Москве.

В планах Instamart — создать систему предиктивной аналитики. В Европе подобная технология только начинает распространяться, а кое-где в США уже полноценно работает. Сервис будет «предсказывать», когда у пользователя закончатся те или иные продукты в холодильнике, и предлагать ему сделать заказ на основании этих данных. До конца 2019 года Курмангужин рассчитывает выйти во все города-миллионники и доставлять товары ровно ко времени. «Первые клиенты в регионах нам говорили: «Спасибо, что вы пришли, у нас такого сервиса не было. И это очень круто», — радуется гендиректор Instamart.